«Es dauert deutlich länger, die neuen Gewohnheiten aufzubauen, als in die alten zurückzufallen»

Prof. Ursula Stalder befasst sich täglich mit Digitalisierung. Als Co-Leiterin des Master-Lehrgangs Digital Marketing and Communication Management an der Hochschule Luzern weiss sie: Unternehmen, die wirklich digitaler werden wollen, müssen nicht nur in Technik und Software investieren – sondern vor allem an der Einstellung und am eigenen Selbstverständnis arbeiten. Es gilt, Ängste abzubauen, interne Gräben zu überwinden und Chancen zu erkennen. Das ist kein einfacher Prozess – aber ein spannender.

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Prof. Ursula Stalder, Co-Leiterin des Master-Lehrgangs Digital Marketing and Communication Management an der Hochschule Luzern

Ursula Stalder, wie digital sind Sie selbst – als Privatperson und als Berufsfrau?
Bei mir gibts da eigentlich keinen grossen Unterschied zwischen privat und geschäftlich. Ich nutze digitale Technologien und Tools, wo sie mir helfen und mir eine Arbeit und den Alltag erleichtern. Generell stelle ich aber fest, dass ich zunehmend digital-kritisch bin.
 
Wie bitte?
Ich meine damit nicht, dass ich mich digitalen Trends zunehmend verschliesse – selbstverständlich nicht. Für mein neugieriges Ego ist das Beobachten digitaler Entwicklungen nach wie vor enorm interessant, das Experimentieren und Diskutieren unglaublich spannend. Nur frage ich mich zunehmend kritischer, was sich tatsächlich mit Gewinn digitalisieren lässt, und was vielleicht besser doch nicht. Hier hat mir die Covid-Pandemie wichtige Hinweise gegeben.

Zum Beispiel?
Als Digitalisierung quasi über Nacht zum «Zwang» wurde, weil man plötzlich zu Hause sass, anstatt im Büro, habe ich festgestellt, dass man digital wunderbar vorbereiten, planen, koordinieren und plaudern kann. Gewisse Abläufe empfinde ich online als effizienter und zielgerichteter als in oftmals langen, physischen Meetings. Allerdings gibt es Bereiche, bei denen Bildschirm und Mikrofon an ihre Grenzen stossen: Wo man gemeinsam kreative Ideen entwickeln und neue Lösungswege finden soll, etwa bei Brainstormings oder Strategiesitzungen, passiert am runden Tisch einfach mehr als vor dem Computer. Auch bei persönlichen Gesprächen oder in meinem Fall zum Beispiel Diskussionen mit Forschungspartnern kommt die persönliche Komponente immer sehr positiv zum Tragen. Man nimmt Reaktionen direkter wahr, Situationen entwickeln sich dynamischer. Auch Gefühlsregungen – etwa eine Irritation, aber auch Freude oder ein Lachen – sind im eins zu eins am besten wahrnehmbar. Nur: Digitalisierung geht natürlich weit über solche Techniken und Meeting-Formate hinaus.

Sie denken an Big Data, optimierte digitale Prozesse und Kundenbindung, richtig?
Unter anderem, ja. Man kann da eigentlich anfangen, wo man will. Fest steht: Digitalisierung ist – entgegen des ersten Gedankens, den viele haben – eigentlich keine Frage der Technik. Zumindest nicht nur. Vielmehr ist es eine Frage der Haltung und der Einstellung. Wenn ein Unternehmen sich mit seiner digitaler Transformation auseinandersetzt, dann muss es sich in extrem detailliertem Masse mit seinen eigenen Strategien und Prozessen auseinandersetzen.  

Digitalisierung ist im Grunde also eine Frage des Mutes?
Ja, ganz klar. Lassen Sie es mich so erklären: Niemand wird einfach so «digital» zum Spass. Zumindest keine Firma, die einem Businessplan folgt. Die Devise ist klar: Digitalisierung muss einen klaren wirtschaftlichen Nutzen bringen, egal ob man nun einen Fertigungsprozess optimiert, das Marketing oder den Kundenkontakt. Es geht darum, das Ziel im Auge zu haben, und ganz nüchtern zu planen, was die digitale Neuausrichtung eines bestimmten Ablaufs bringt, und was sie kostet. Das braucht unternehmerischen Mut, eine veränderte Einstellung auch ein neues Verständnis von Dingen. Und das wiederum braucht Zeit. Denn es dauert deutlich länger, neue Gewohnheiten aufzubauen, als in alte zurückzufallen.

Aber der Sales-Manager will doch einfach verkaufen – und der Marketing-Verantwortliche bewerben?
Das sollen und werden sie auch weiterhin. Der Punkt aber ist folgender – ein schönes Bespiel: In vielen Unternehmen hatte die Sales-Abteilung bisher wie selbstverständlich die Hoheit über die Daten. Nehmen wir ein Autohaus. Da gehts darum, wer wann was kauft – und wieviel. Diese Daten hat man im Sales gehütet wie seinen Augapfel. Man hat vielleicht sogar separat noch zusätzliche Listen und Datenbanken geführt. Die relevantesten Daten wurden höchstens mit der Buchhaltung geteilt. Gleichzeitig versuchte die Marketing-Abteilung des Autohauses krampfhaft zu ergründen, wie die Kundschaft tickt, was sie mag, unter welchen Umständen sie vielleicht erneut kauft. Auch, wie man neue Kunden erreichen kann – und wie man diese draussen auf dem Markt am treffendsten anspricht. In einer digital transformierten Unternehmung rücken Marketing und Sales zusammen und tauschen sich aus, was für die Kundschaft und das eigene Team wichtig ist. Es entwickelt gemeinsam Ideen, wo man wachsen könnte, priorisiert und entscheidet aufgrund zusammengelegter Kundendaten. Natürlich muss man da nicht nur strategiekonform, sondern auch sehr verantwortungsvoll agieren. Sonst bringt es nichts – oder es entsteht gar ein Schaden.

Die Devise ist klar: Digitalisierung muss einen klaren wirtschaftlichen Nutzen bringen.
Ursula Stalder,
Hochschule Luzern

Hier kommen wir zu einem interessanten Punkt: Viele Leute fürchten sich doch vor Digitalisierung – nicht zuletzt wegen des Umgangs mit ihren Daten.
Ja, und das völlig zurecht. Die Digitalisierung hat zweifellos neue Gefahren und Risiken mit sich gebracht. Aber es ist im Grunde genommen nicht viel anders als früher: Unseriöse Akteure und unlautere Geschäftspraktiken gab es schon immer. Auf der anderen Seite gab auch immer die Mehrheit an seriösen Anbietern, die mit sauberen Methoden transparent, ehrlich und kundenfreundlich geschäfteten. Ergo: Es ist plus-minus dieselbe Gesellschaft, die heute digital unterwegs ist, wie vorher, als sie es im analogen Umfeld war. Wir haben auch früher gelernt, mit Risiken umzugehen, haben Regeln und Checkpoints eingeführt, um Betrug oder Missbrauch möglichst früh zu erkennen und zu verhindern. Genau deshalb ist Digitalisierung Strategiearbeit. Es geht darum die Möglichkeiten digitaler Technologien für die Businessziele zu nutzen – und gleichzeitig geeignete Tools und Abläufe zu entwickeln, um die Risiken und Gefahren zu reduzieren. Schauen Sie sich die Lehrgänge an, die wir heute an der HSLU anbieten: Solche hätte vor 15 Jahren kein Mensch gebraucht. Man hätte ja noch nicht mal von den Begriffen, die da verwendet werden, jemals was gehört.

«Customer Experience Management» ist ein solcher Begriff, der heute im digitalen Umfeld allgegenwärtig ist. Erklären Sie ihn uns.
Im Kern geht es um die Ausrichtung aller Aktivitäten und Abläufe auf die Bedürfnisse der Kunden. Das ist für mich einer von zwei absolut zentralen Trends im Zuge der Digitalisierung. Im Zentrum steht dabei die Frage: Wie schaffen wir es, Kunden persönlicher, spezifischer, personifizierter, schlicht besser anzusprechen – auch zu führen, zu involvieren, zu engagieren, von uns zu überzeugen und an uns als Firma, respektive unsere Dienstleistung oder unser Produkt zu binden. Sie merken es schon am Versuch der Umschreibung: Das ist eine riesen Kiste. Und es gilt, diese in einem Unternehmen soweit herunterzubrechen, dass jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter und jede Abteilung weiss, was für eine  Rolle sie im Gesamtkontext spielt.

Klingt sehr abstrakt. Können Sie das noch etwas weiter herunterbrechen?
Ein Kernelement der ganzheitlichen, digitalisierten Kundenorientierung ist das CRM (Customer Relationship Management), also ein Tool, eine Software, ein System, in dem alle Kundendaten festgehalten sind: Die Namen, die Liefer- und Rechnungsadressen, die Bonität, ihre Einkäufe, Reklamationen oder Serviceleistungen, und so weiter. Erinnern Sie sich an das Beispiel vom Autohaus? In einem Digitalisierungsprojekt  würden Marketing und Sales nun zusammen überlegen, wie man diese Kundendaten anreichern kann: Mit Wissen aus den Verkaufsgesprächen? Mit Verhaltensdaten von der Website? Mit Ergebnissen aus Kundenbefragungen? Dann würde man Daten gruppieren, also Kundensegmente bilden, und Ideen entwickeln, um jedem Kundensegment das richtige Angebot zum richtigen Zeitpunkt zu machen – die Marketing-Crew in der Kommunikation, die Sales-Leute im Verkaufsgespräch. Die Reaktionen der Kunden darauf stünden wieder beiden zur Verfügung. Vielleicht würde man bei der Planung merken, dass die Abläufe neu ausgerichtet oder das CRM-System erweitert werden muss. Selbstverständlich gibt es noch andere übergreifende Synergien innerhalb eines Unternehmens. Unter dem Strich kann Digitalisierung ein enormes Potenzial freisetzen, das vorher in der Firma brachlag.

In so einem Prozess spricht man auch oft von «Learning Loops». Was hat es damit auf sich?
Das Prinzip ist: Man bringt Abläufe in einen Kreislauf, dadurch sollen sie immer besser werden, weil man von jedem Schritt lernen kann. Ein klassischer Loop ist zum Beispiel: Idee entwickeln – Lösung umsetzen – Produkt realisieren – Kundenreaktionen messen – Reaktionsdaten interpretieren – Learnings ziehen – und dann wieder von vorne: Idee präzisieren – Umsetzung optimieren – Produkt verbessern. Und so weiter. Ein geschlossener Loop eben.

Das Know-how für solche Prozesse kann sich ein Unternehmen extern, etwa bei der HSLU, erwerben. Aber es muss auch intern gefördert und kultiviert werden, oder?
Ganz klar. Wir stellen fest, dass sich hier nicht nur bei Grosskonzernen, sondern auch in KMU eine Menge tut. Es werden interne Akademien oder agile Teams gebildet, um digitales Know-how schneller zu entwickeln und in der Organisation zu verbreiten. Es wird Know-how aufgebaut, geteilt, Mitarbeitende werden geschult, weitergebildet, überzeugt. Wir sprechen in diesem Kontext auch von «exponentiellem Lernen» und «Masterclasses»: kurz, fokussiert, mit maximalem Effekt für die Anwendung der neuen Fähigkeiten – und die Entwicklung des ganzen Teams.

Was glauben Sie: Hat die Digitalisierung irgendwann ein Ende?
Ich persönlich glaube, alles wird sich immer weiter digitalisieren. Klar, es wird weiterhin den Coiffeur geben, der Haare schneidet, oder die  Köchin, die Speisen zubereitet. Aber selbst hier wird die Digitalisierung vieles verändern, vereinfachen, optimieren. Pessimistische Zeitgenossen zeichnen ein Zukunftsbild, in dem der Mensch zwar noch aus Biomasse besteht, aber sein Leben komplett im digitalen Raum (zum Beispiel dem Metaverse) lebt. Zuversichtlichere Gemüter sehen in der Digitalisierung eher die grosse Chance, dass Maschinen und KI, also Künstliche Intelligenz, uns Menschen repetitive, unkreative, anstrengende, gefährliche Arbeiten abnehmen – und wir alle dadurch mehr Raum für Kreativität, Individualität, Empathie und Entfaltung haben. Sowohl das eine als auch das andere scheint mir etwas gar utopisch. Die Wahrheit wird wohl irgendwo dazwischen liegen

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